Du kannst den Bedarf Deines Gesprächspartners perfekt verstanden haben – und trotzdem den Auftrag verlieren.
Denn gerade bei komplexeren Lösungen entscheidet selten nur ein einzelner Mensch. Vielleicht ist Dein Ansprechpartner von Deiner Lösung überzeugt, während die IT Sicherheitsbedenken hat. Der Einkauf schaut auf die Kosten, die Geschäftsführung auf den wirtschaftlichen Nutzen und die späteren Anwender fragen sich, wie viel zusätzliche Arbeit die Einführung verursacht.
Damit verändert sich auch die Bedarfsermittlung im Verkauf. Es reicht nicht mehr, nur herauszufinden, was Dein aktueller Gesprächspartner benötigt. Du musst verstehen, wer von einer möglichen Veränderung betroffen ist, welche unterschiedlichen Erwartungen existieren, welche Folgen der Status quo hat und welche Priorität das Thema innerhalb des Unternehmens tatsächlich besitzt.
Genau darum geht es in diesem Artikel.
Warum gute Bedarfsermittlung nicht beim Ansprechpartner endet
In den vergangenen Wochen haben wir uns intensiv damit beschäftigt, wie Du Bedarf herausarbeitest, Handlungsbedarf erkennst, aktiv zuhörst und hinter einem ausgesprochenen Wunsch das tatsächliche Kaufmotiv findest.
Damit kennen wir möglicherweise die Situation unseres Gesprächspartners ziemlich genau. Bei komplexeren Kaufentscheidungen fehlt aber noch eine wichtige Perspektive: die Organisation hinter diesem Menschen.
Stell Dir vor, Dein Ansprechpartner möchte eine neue Software einführen. Für ihn steht vor allem die Zeitersparnis im Vordergrund. Die Mitarbeiter sollen weniger manuelle Tätigkeiten erledigen und Prozesse schneller bearbeiten können.
Das klingt nach einem klaren Bedarf.
Die IT betrachtet dasselbe Projekt allerdings unter einem vollkommen anderen Blickwinkel. Sie interessiert sich für Integration, Datenschutz, Sicherheit und Administrationsaufwand. Die Geschäftsführung möchte wissen, wann sich die Investition rechnet. Und die Mitarbeiter, die später täglich mit der Software arbeiten sollen, möchten vor allem wissen, ob sie ihren Arbeitsalltag tatsächlich einfacher macht.
Eine Lösung. Ein Unternehmen. Aber mehrere Perspektiven auf denselben Bedarf.
Bedarfsermittlung im Verkauf braucht mehrere Perspektiven
Ein häufiger Fehler besteht darin, die Aussagen eines einzelnen Gesprächspartners automatisch mit dem Bedarf des gesamten Unternehmens gleichzusetzen.
Dein Ansprechpartner sagt beispielsweise: „Für uns ist vor allem eine schnelle Einführung wichtig.“ Daraus könnte die Annahme entstehen, dass genau dieses Kriterium die spätere Entscheidung bestimmt.
Vielleicht stimmt das.
Vielleicht stellt sich später aber heraus, dass für die Geschäftsführung die Wirtschaftlichkeit entscheidend ist, während die IT eine bestimmte technische Voraussetzung fordert, ohne die das Projekt überhaupt nicht umgesetzt werden kann.
Deshalb sollte eine gute Bedarfsermittlung nicht nur die Frage beantworten:
Was braucht mein Gesprächspartner?
Sondern auch:
Wer muss innerhalb des Unternehmens noch von der Entscheidung überzeugt sein – und was ist diesen Menschen wichtig?
1. Stakeholder identifizieren: Wer ist von der Entscheidung betroffen?
Der erste Schritt besteht darin herauszufinden, welche Personen oder Bereiche an der Entscheidung beteiligt sind. Dabei geht es nicht ausschließlich darum, wer am Ende eine Unterschrift leistet.
Relevant sind alle Personen, die die Entscheidung beeinflussen, von der Umsetzung betroffen sind oder ein Projekt im Zweifel auch ausbremsen können.
Je nach Lösung können das beispielsweise sein:
- Geschäftsführung oder Unternehmensleitung
- Fachabteilung
- IT oder technische Verantwortliche
- Einkauf
- Controlling oder Finanzen
- spätere Anwender
- Projektverantwortliche
Du musst daraus keine komplizierte Stakeholder-Matrix machen. Häufig reichen zunächst einige einfache Fragen:
- „Wer ist neben Ihnen noch in die Entscheidung eingebunden?“
- „Welche Bereiche sind von einer möglichen Veränderung betroffen?“
- „Wer wird später hauptsächlich mit der Lösung arbeiten?“
- „Wer muss einer solchen Investition am Ende zustimmen?“
Die Antworten helfen Dir dabei, die tatsächliche Entscheidungssituation besser zu verstehen.
2. Nicht jeder Stakeholder hat denselben Bedarf
Nachdem Du weißt, wer beteiligt ist, wird die nächste Frage interessant: Was ist den einzelnen Personen wichtig?
Bleiben wir beim Beispiel einer Softwarelösung. Für den Vertriebsleiter könnte eine bessere Transparenz über die Pipeline entscheidend sein. Die Geschäftsführung möchte zuverlässigere Forecasts. Die Verkäufer wünschen sich möglichst wenig zusätzlichen Pflegeaufwand. Die IT möchte eine sichere und einfach zu integrierende Lösung.
Würdest Du ausschließlich mit dem Vertriebsleiter sprechen, könntest Du den Eindruck gewinnen, dass bessere Transparenz das zentrale Kaufmotiv ist.
Für die Gesamtentscheidung reicht diese Erkenntnis aber möglicherweise nicht.
Deshalb kannst Du beispielsweise fragen:
- „Welche Anforderungen sind für die anderen beteiligten Bereiche besonders wichtig?“
- „Gibt es unterschiedliche Erwartungen an die Lösung?“
- „Welche Punkte könnten aus Sicht der IT kritisch sein?“
- „Worauf wird die Geschäftsführung bei der Entscheidung besonders achten?“
- „Was ist den späteren Anwendern wichtig?“
Damit verschiebst Du Deinen Blick vom einzelnen Bedarf hin zum Gesamtbild der Kaufentscheidung.
3. Folgen klären: Was passiert, wenn nichts verändert wird?
Der geplante Donnerstagspost dieser Woche bringt einen wichtigen Punkt sehr zugespitzt auf den Punkt: Bedarfsermittlung ohne Konsequenzfrage bleibt an der Oberfläche.
Ein Kunde kann durchaus mit seiner aktuellen Situation unzufrieden sein. Das bedeutet aber noch nicht, dass daraus automatisch ein Projekt entsteht.
Deshalb gehört für mich die Frage nach den Folgen des Nicht-Handelns zu einer guten Bedarfsermittlung im Verkauf.
Was passiert, wenn das Unternehmen noch sechs oder zwölf Monate mit der aktuellen Situation weiterarbeitet? Welche Auswirkungen entstehen dadurch? Werden Prozesse langsamer? Steigen Kosten? Werden Mitarbeiter stärker belastet? Entstehen Risiken? Werden Wachstumschancen begrenzt?
Mögliche Fragen sind:
- „Was passiert, wenn Sie an der aktuellen Situation zunächst nichts verändern?“
- „Welche Auswirkungen hätte es, wenn das Thema noch ein Jahr ungelöst bleibt?“
- „Wer wäre davon innerhalb des Unternehmens besonders betroffen?“
- „Welche Konsequenzen entstehen dadurch für Ihre Ziele?“
Wichtig ist auch hier: Du solltest die Konsequenzen nicht für Deinen Kunden dramatisieren. Deine Aufgabe besteht darin, ihm dabei zu helfen, sie selbst zu bewerten.
Eine Konsequenz, die nur der Verkäufer sieht, erzeugt noch keinen Handlungsbedarf.
4. Folgen möglichst konkret machen
„Das ist für uns ziemlich aufwendig“ ist eine Information. Für eine belastbare Bewertung reicht sie allerdings selten.
Interessant wird es, wenn Du gemeinsam mit Deinem Gesprächspartner konkretisierst, was „aufwendig“ tatsächlich bedeutet.
Wie viele Mitarbeiter sind betroffen? Wie häufig tritt die Situation auf? Wie viel zusätzliche Zeit entsteht? Welche Projekte verzögern sich dadurch? Welche Kosten entstehen? Welche Risiken bleiben bestehen?
Je konkreter die Folgen werden, desto besser können beide Seiten beurteilen, ob eine Veränderung wirtschaftlich und organisatorisch sinnvoll ist.
Dabei geht es nicht darum, zwanghaft alles in Euro umzurechnen. Manche Auswirkungen lassen sich finanziell gut bewerten, andere nicht.
Wenn hochqualifizierte Mitarbeiter jeden Tag mit unnötigen administrativen Tätigkeiten beschäftigt sind, kann die verlorene Zeit berechenbar sein. Die daraus entstehende Frustration lässt sich dagegen wesentlich schwieriger in eine Zahl übersetzen – kann für die Entscheidung aber trotzdem relevant sein.
5. Prioritäten verstehen: Wichtig bedeutet nicht automatisch dringend
Jetzt kommt ein Punkt, der im Vertrieb häufig für Überraschungen sorgt. Der Kunde bestätigt den Bedarf. Die Auswirkungen sind klar. Die Lösung passt. Trotzdem passiert nichts.
Warum?
Weil Unternehmen fast nie nur ein einziges Problem haben.
Vielleicht konkurriert Dein Projekt gerade mit einer ERP-Einführung, einer Standorterweiterung, einem wichtigen Kundenprojekt oder einer internen Restrukturierung. Dein Thema kann relevant sein und trotzdem auf Platz sieben der Prioritätenliste stehen.
Deshalb gehört zur Bedarfsermittlung im Verkauf auch die Frage, welchen Stellenwert das Thema tatsächlich besitzt.
- „Welche Priorität hat dieses Thema aktuell für Sie?“
- „Welche anderen Projekte konkurrieren momentan um Zeit und Budget?“
- „Bis wann möchten oder müssen Sie eine Lösung umgesetzt haben?“
- „Was würde dazu führen, dass dieses Thema eine höhere Priorität bekommt?“
Gerade die letzte Frage kann sehr aufschlussreich sein. Vielleicht gibt es ein Ereignis, das die Dringlichkeit verändert: weiteres Wachstum, ein Vertragsende, eine neue gesetzliche Anforderung, eine technische Ablösung oder ein bevorstehendes Projekt.
6. Zwischen persönlicher und organisatorischer Priorität unterscheiden
Ein weiterer Punkt wird aus meiner Sicht häufig unterschätzt: Dein Ansprechpartner kann ein Thema persönlich für sehr wichtig halten, während es innerhalb des Unternehmens kaum Priorität besitzt.
Das ist ein erheblicher Unterschied.
Ein Vertriebsleiter möchte beispielsweise dringend ein neues CRM-System, weil ihn die mangelnde Datenqualität seit Monaten nervt. Für die Geschäftsführung stehen allerdings gerade Investitionen in Produktion und Logistik im Vordergrund.
Der persönliche Handlungsdruck Deines Gesprächspartners ist hoch. Der organisatorische Handlungsdruck ist niedrig.
Wenn Du diesen Unterschied nicht erkennst, kann eine typische Situation entstehen: Dein Ansprechpartner ist begeistert, fordert ein Angebot an und versichert Dir, dass er das Thema intern besprechen wird. Danach passiert wochenlang nichts.
Das Problem war möglicherweise nie Dein Angebot. Das Projekt hatte intern schlicht keine ausreichende Priorität.
Deshalb interessiert mich im Verkaufsgespräch nicht nur: „Wie wichtig ist Ihnen das Thema?“ Sondern auch: „Welche Bedeutung hat dieses Projekt aktuell im Unternehmen?“
7. Den Entscheidungsprozess früh verstehen
Wenn mehrere Stakeholder beteiligt sind, solltest Du außerdem möglichst früh verstehen, wie eine Entscheidung tatsächlich getroffen wird.
Dazu gehören Fragen wie:
- „Wie läuft eine solche Entscheidung bei Ihnen normalerweise ab?“
- „Welche Personen werden in den nächsten Schritten eingebunden?“
- „Nach welchen Kriterien wird die Entscheidung getroffen?“
- „Gibt es einen geplanten Zeitrahmen?“
- „Welche internen Schritte müssen vor einer Entscheidung noch erfolgen?“
Diese Fragen sind keine lästige Formalität am Ende des Gesprächs. Sie gehören für mich zur Bedarfsermittlung.
Denn eine Lösung kann fachlich hervorragend passen und trotzdem an Budget, Ressourcen, internen Vorgaben oder einem fehlenden Entscheider scheitern.
Je früher Du das weißt, desto besser kannst Du den weiteren Verkaufsprozess gemeinsam mit Deinem Kunden strukturieren.
8. Nicht nur über den Entscheider sprechen
Im Vertrieb wird häufig nach dem „Entscheider“ gesucht. Das ist verständlich, greift bei komplexeren Entscheidungen aber oft zu kurz.
Ein Geschäftsführer kann formal die finale Entscheidung treffen und trotzdem nicht die Person sein, die den größten Einfluss auf die Auswahl einer Lösung besitzt.
Vielleicht definiert die Fachabteilung die Anforderungen. Die IT prüft die technische Machbarkeit. Der Einkauf verhandelt die Konditionen. Die späteren Anwender beeinflussen die Akzeptanz. Und die Geschäftsführung gibt am Ende das Budget frei.
Statt ausschließlich nach dem einen Entscheider zu suchen, finde ich deshalb eine andere Frage hilfreicher:
Wer muss aus welchem Grund hinter dieser Entscheidung stehen?
Damit bekommst Du ein wesentlich realistischeres Bild davon, wie eine Kaufentscheidung tatsächlich entsteht.
Stakeholder, Folgen und Prioritäten gehören zusammen
Diese drei Bereiche solltest Du nicht isoliert betrachten.
Die Stakeholder zeigen Dir, wer von der Entscheidung betroffen ist und sie beeinflusst.
Die Folgen zeigen Dir, warum eine Veränderung überhaupt relevant sein könnte.
Die Prioritäten zeigen Dir, wie wichtig diese Veränderung im Verhältnis zu anderen Themen tatsächlich ist.
Erst gemeinsam entsteht daraus ein belastbares Bild.
Ein Projekt kann erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben, aber momentan keine Ressourcen besitzen. Ein Ansprechpartner kann hochmotiviert sein, aber intern keine Unterstützung finden. Eine Lösung kann technisch perfekt passen, aber für die späteren Anwender zu kompliziert sein.
Genau deshalb reicht eine Bedarfsermittlung, die ausschließlich nach Funktionen und Anforderungen fragt, bei komplexeren Entscheidungen häufig nicht aus.
Eine einfache Orientierung für Dein nächstes Verkaufsgespräch
Du brauchst dafür keinen Fragenkatalog mit 50 Punkten. Für mich reichen zunächst vier Perspektiven:
- Bedarf: Was soll sich verändern und warum?
- Stakeholder: Wer ist betroffen, beteiligt oder entscheidet mit?
- Folgen: Was passiert, wenn sich nichts verändert?
- Priorität: Wie wichtig ist das Thema im Vergleich zu anderen Projekten?
Wenn Du diese vier Bereiche verstanden hast, weißt Du wesentlich mehr als nur, welche Lösung der Kunde sucht.
Du verstehst die Entscheidungssituation.
Warum diese Fragen auch Deine Abschlussquote verbessern können
Viele verlorene Verkaufschancen entstehen nicht erst beim Angebot. Die Ursache liegt häufig deutlich früher im Prozess.
Wir sprechen nur mit einem Ansprechpartner. Wir kennen die internen Entscheidungskriterien nicht. Wir wissen nicht, welche anderen Projekte konkurrieren. Wir interpretieren Interesse als Priorität. Und irgendwann verschicken wir ein Angebot, obwohl wichtige Fragen noch ungeklärt sind.
Danach beginnt das Nachfassen.
„Hatten Sie schon Gelegenheit, unser Angebot anzuschauen?“
Das eigentliche Problem lässt sich zu diesem Zeitpunkt häufig kaum noch durch besseres Nachfassen lösen. Es hätte vorher geklärt werden müssen.
Eine gründliche Bedarfsermittlung im Verkauf hilft deshalb nicht nur dabei, besser zu argumentieren. Sie hilft Dir auch einzuschätzen, ob überhaupt eine realistische Verkaufschance besteht und welche nächsten Schritte sinnvoll sind.
Genau diese Verbindung aus Bedarfsermittlung, Fragetechnik und strukturierter Gesprächsführung ist ein wichtiger Bestandteil eines praxisorientierten Vertriebstrainings.
Fazit: Verstehe nicht nur den Bedarf – verstehe die Entscheidung
Eine professionelle Bedarfsermittlung im Verkauf endet nicht bei der Frage, welche Funktionen, Leistungen oder Verbesserungen Dein Gesprächspartner benötigt.
Gerade bei komplexeren Lösungen solltest Du auch verstehen, wer an der Entscheidung beteiligt ist, welche unterschiedlichen Erwartungen bestehen, welche Folgen der Status quo verursacht und welche Priorität das Thema innerhalb des Unternehmens tatsächlich besitzt.
Erst dann entsteht aus einem interessanten Gespräch eine belastbare Verkaufschance.
Verstehe nicht nur, was Dein Ansprechpartner braucht. Verstehe, was das Unternehmen braucht, wer davon betroffen ist und warum es jetzt handeln sollte.
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Wenn Deine Verkäufer Kundenbedürfnisse nicht nur abfragen, sondern komplexere Entscheidungssituationen besser verstehen sollen, können wir in einem Vertriebstraining gezielt an Bedarfsermittlung, Fragetechnik, Stakeholder-Analyse, aktivem Zuhören und Nutzenargumentation arbeiten.
Geht es speziell um telefonische Erstkontakte und die Frage, wie bereits dort relevante Informationen für den weiteren Verkaufsprozess gewonnen werden können, bietet sich ein praxisorientiertes Telefontraining an.
Wenn Du herausfinden möchtest, welcher Ansatz zu Deinem Vertriebsteam und Eurer aktuellen Situation passt, können wir uns dazu unverbindlich austauschen. Hier kannst Du direkt einen Gesprächstermin mit mir vereinbaren.